Eksempler på udviklingsforløb

Her følger seks eksempler på udviklingsforløb. Det første handler om professionelt samarbejde, det andet om professionel dømmekraft, det tredje om inklusion, det fjerde om samarbejdet omkring børns overgange, det femte om lærer og pædagogsamarbejdet i skolen og det sjette om et ledelsesudviklingsforløb for en gruppe daginstitutionsledere.


Styrk personalegruppens professionelle samarbejdsberedskab

Hvis I på din arbejdsplads har brug for at vende blikket mod jeres samarbejdskultur i personalegruppen – så vil I måske kunne hente inspiration i følgende brev, som Carsten Pedersen  har skrevet til medarbejderne i en institution i forbindelse med opstarten af et udviklingsforløb:

Kære medarbejder i institution X!

Jeg har den store fornøjelse at skulle stå for et udviklingsforløb med dig og dine kollegaer under temaet ‘professionelt samarbejde’. I den forbindelse deltager jeg i 4 timer på en personaleweekend samt i 2 ½ time på hver af tre efterfølgende personalemøder.

I det følgende kan du læse om forløbets formål, tilgang, arbejdsform og program.

Formål
Formålet med forløbet er at give dig og dine kollegaer lejlighed til i fællesskab at undersøge, hvordan professionelt samarbejde viser sig i jeres egen praksis – for på den baggrund at sætte gang i udviklingen af et fælles samarbejdsberedskab.

Tilgang
Forløbet afvikles ud fra en praksisfilosofisk tilgang. Det betyder, at følgende spørgsmål bliver omdrejningspunktet:

  1. Hvad skete der i det, du og dine kolleger har oplevet som tankevækkende, professionelle samarbejdssituationer?
  2. Hvilke meninger og uenigheder vil situationerne typisk kunne aktivere i personalegruppen?
  3. Hvordan ser man, at der er forskellige bekymringer og hensyn på spil for de involverede dér, hvor begivenhederne i situationerne især synes at spidse til?
  4. Hvad kan opfattes som tegn på professionelt samarbejde i situationerne, og hvad er professionelt samarbejde dybest set for et fænomen?
  5. Hvorfor hænger det professionelle samarbejde i situationerne – set i lyset relevant faglig og videnskabelig viden – sammen med vilkår og udviklingstendenser i nutidens organisationer og samfund?
  6. Hvorledes kan du og dine kolleger systematisk arbejde på at skabe betingelser for, at professionelt samarbejde kan udfolde sig (og eventuelt fremmes) i lignende situationer i fremtiden?

Arbejdsform
Arbejdsformen er faglig beredskabelse. Det betyder, at du sammen med dine kollegaer udvikler en fælles forståelse af, hvad professionelt samarbejde er, og en fælles refleksionsramme, som I løbende afprøver og justerer gennem forløbet. Begrebsforståelsen og refleksionsrammen bliver kernen i det beredskab, som langsomt vil tage form i en vekselvirkning mellem konversationer – der tager afsæt i udvalgte situationsbeskrivelser fra jeres egen praksis – og faglige inspirationsoplæg, som jeg står for. Beredskabet nedfældes i et dynamisk dokument, som alle i personalegruppen får mulighed for at bidrage til og komme med forslag til justeringer af.

Når forløbet er afsluttet, vil du og dine kollegaer således i fællesskab have udviklet det, vi vil kalde ‘Institution X’s professionelle samarbejdsberedskab’. Jeg håber, at I vil kunne få glæde af at trække og udvikle på dette beredskab på jeres personalemøder og teammøder fremover – ikke mindst når situationer spidser til og sætter jeres samarbejde på prøve.

Arbejdsformen betyder, at du, inden vi mødes første gang, vil blive bedt om individuelt at udarbejde en situationsbeskrivelse (der også godt kan være en praksisfortælling). Du skal beskrive en tankevækkende samarbejdssituation, som du selv har befundet dig i, og som du på en eller anden måde forbinder med professionelt samarbejde. Du bestemmer selv, hvad du forstår ved, at situationen er ’tankevækkende’. Du bestemmer også selv, hvad du forstår ved ’professionelt samarbejde’.

Situationsbeskrivelsen anonymiseres (alle involverede gives opdigtede navne) og sendes til Omsigts sekretær Heidi C. Hansen pr. mail eller sms. Som forfatter til situationsbeskrivelsen, forbliver du hermed anonym. Du skal indsende din situationsbeskrivelse senest tre uger før, vi mødes første gang. Situationsbeskrivelsen kan være på få linjer, men skal helst indeholde informationer om, hvad de involverede gjorde og sagde i samspillet med hinanden – og eventuelt også lidt om deres mimik og kropssprog, hvis du kan huske det. Den ?/? 2023 kl. 16.00 vil du kunne finde alle de indsendte situationsbeskrivelser i nummereret rækkefølge på adressen https://omsigt.dk/institution-X/ (koden er: XXX). Du har så indtil den ?/? kl. 24 til at gennemlæse alle situationsbeskrivelser og stemme på de to, du oplever vil være de mest interessante at drøfte med dine kolleger. Du afgiver din stemme anonymt ved endnu engang at sende en mail eller en sms til Heidi C. Hansen. Senest en uge, inden vi mødes første gang, kan du – på samme adresse og ved brug af samme kode – finde din egen og dine kollegers situationsbeskrivelser ordnet i en ny rækkefølge efter hvor mange stemmer, de har fået. Den situationsbeskrivelse, eller eventuelt de to situationsbeskrivelser, der har fået flest stemmer, gøres til genstand for grundig drøftelse og faglig refleksion første gang vi mødes (de øvrige situationsbeskrivelser danner baggrund og inddrages efter behov på de efterfølgende personalemøder).

Program
I forløbet deltager jeg som nævnt 4 timer på en personaleweekend i september 2023 samt 2 ½ time på hver af tre efterfølgende personalemøder:

  • Personaleweekend: Hvordan viser professionelt samarbejde sig i praksis? Denne første gang undersøger vi, hvad professionelt samarbejde er, ud fra situationsbeskrivelser, som du og dine kolleger har indsamlet og prioriteret, inden vi mødes. På den baggrund påbegynder vi arbejdet med at udvikle ‘Institution X’s professionelle samarbejdsberedskab’. Som et led i dette arbejde, holder jeg et inspirationsoplæg om samarbejdsbegrebet af ca. en times varighed (oplægget tager afsæt i nogle af hovedpointerne i kapitel 2 i bogen Samarbejdets hemmelighed. Forberedelsen til den første gang består som sagt i, at du udarbejder og indsender en situationsbeskrivelse og læser de situationsbeskrivelser, som dine kollegaer har indsendt.
  • Første personalemøde (mødet lægges i umiddelbar forlængelse af personaleweekenden): Mod et fælles professionelt samarbejdsberedskab. Vi lander ‘Institution X’s professionelle samarbejdsberedskab’ i en første udgave og afprøver det. Jeg holder et inspirationsoplæg af ca. 45 minutters varighed. Oplægget vil handle om, hvad nyere forskning har at sige om, hvad der kendetegner et frugtbart professionelt samarbejde. På baggrund af afprøvningen og oplægget, nuancerer og justerer vi beredskabets formuleringer. Frem til det andet personalemøde trækker du og dine kolleger på beredskabets refleksionsramme på jeres teammøder. Det betyder, at I på det enkelte møde vender mindst én samarbejdssituation på en systematisk måde ud fra refleksionsrammens spørgsmål. Jeg foreslår, at I sætter ca. en halv time af på møderne til dette formål, hvis det er muligt. Brug altid de sidste 5 minutter på at overveje, hvordan refleksionsrammen i beredskabet fungerer, og skriv eventuelle ændringsforslag til referat og mail dem til mig.
  • Andet personalemøde: Erfaringsudveksling og kvalificering af beredskabet. Du og dine kolleger deler jeres erfaringer med at trække på ‘Institution X’s professionelle samarbejdsberedskab’. Jeg holder et inspirationsoplæg af ca. 45 minutters varighed. Oplægget vil handle om, hvordan og hvorfor professionelt samarbejde er betinget af vilkår og udviklingstendenser i nutidens organisationer og samfund. På baggrund af erfaringsudvekslingen og oplægget, overvejer vi i fællesskab, hvordan beredskabet kan kvalificeres yderligere. Frem til det tredje personalemøde, trækker du og dine kolleger på det reviderede beredskab på jeres teammøder og skriver igen eventuelle ændringsforslag til referat og mailer dem til mig. På det sidste teammøde, I holder, inden det tredje personalemøde, sætter I en halv time af til en grundig drøftelse af, om der er aspekter ved professionelt samarbejde, som I mener, vi har overdrevet, underdrevet eller overset i beredskabet, som det foreligger aktuelt. Jeres pointer skrives til referat og mailes til mig inden det tredje personalemøde.
  • Tredje personalemøde: Det ’endelige’ beredskab landes og underbygges og udviklingsprocessen evalueres. Jeg har indarbejdet alle indkomne ændringsforslag i ‘Institution X’s professionelle samarbejdsberedskab’ og indleder med at fremlægge det ’endelige’ beredskab. I forlængelse heraf holder jeg et perspektiverende oplæg af ca. 45 minutters varighed, hvor jeg underbygger beredskabets formuleringer med afsæt i relevant teori og forskning fra samarbejdslitteraturen. Derefter overvejer vi i fællesskab beredskabets fremtid og relevansen af eventuelt at indlemme nye temaer og begreber i den fortsatte beredskabelsesproces. Til sidst evalueres udviklingsforløbet skriftligt. Det sker på en måde, hvor du forbliver anonym.

Jeg glæder mig meget til at møde dig og dine kollegaer.

De bedste hilsner

Carsten Pedersen

Omsigt kan kontaktes her.


Igangsæt en faglig beredskabelse under temaet professionel dømmekraft

Omsigt stod i 2019 for et udviklingsforløb, hvor alle tilsynskonsulenter i Socialtilsyn Syd har deltaget i en faglig beredskabelse under temaet professionel dømmekraft. Man kan læse mere om forløbet i Socialtilsyn Syds Årsrapport 2019 (s. 46-49), hvor der også findes et interview med Carsten Pedersen:

 

 

Omsigt kan kontaktes her.


Giv institutionen/skolen et inklusionseftersyn

Institutioner og skoler har nu i flere år eksperimenteret med at udvikle og forankre inklusionsarbejdet – og måske er det tid til et skræddersyet inklusionseftersyn?

Her følger et eksempel på, hvordan et sådan eftersyn kan forme sig.

Formålet med udviklingsforløbet kan f.eks. aftales til at være, at ledelse og medarbejdere, med afsæt i hverdagspraksis, afdækker, drøfter, præciserer og praksisforankrer et fælles fagligt inklusionsberedskab. Forløbet kan med fordel strække sig over ca. 8-12 måneder.

1. gang: Hvad er inklusion i praksis? Formålet med 1. gang er en indkredsning af, hvad der karakteriserer institutionens/skolens eksisterende inklusionsfaglighed. Med ’inklusionshistorier’ fra institutionens/skolens hverdagsliv som omdrejningspunkt undersøges forskellige opfattelser af, hvad inklusion kan gå ud på i praksis. Der holdes et oplæg om, hvor inklusionsdagsordenen bevæger sig hen aktuelt. Til sidst oplistes nogle fokuspunkter, der kan indfange institutionens/skolens aktuelle inklusionsforståelse. Frem til personaledagen (2. gang) arbejdes der på et dynamisk dokument indeholdende institutionens/skolens foreløbige ’Fælles inklusionsforståelse’.

2. gang (personaledag): Mod en fælles inklusionsfaglighed. Formålet med denne dag er, at personalegruppen i fællesskab formulerer et bud på elementer i et fælles fagsprog og til nogle fælles procedurer, der kan støtte personalegruppen i inklusionsarbejdet. Der holdes et oplæg om fagsprogets betydning i inklusionsarbejdet. På baggrund af oplægget, og på baggrund af den ’Fælles inklusionsforståelse’, påbegyndes arbejdet med at præcisere og afprøve elementer i et fælles fagligt inklusionsberedskab (herunder refleksionsspørgsmål til brug ved diverse møder, overlap m.v.). Omdrejningspunktet er tre ’eksklusionshistorier’ fra institutionens/skolens hverdagsliv. Dagen rundes af med, at personalegruppen finder frem til et antal fokusområder, der kræver en særlig inklusionsindsats i fremtiden. Personalegruppen arbejder frem til 3. gang med at udvikle inklusionsindsatser ud fra den ’Fælles inklusionsfaglighed’.

3. gang: Drøftelse og justering af institutionens/skolens inklusionsberedskab. Formålet med 3. gang er at drøfte og justere institutionens/skolens ’Fælles inklusionsberedskab’. Udgangspunktet er personalegruppens arbejde med at udvikle inklusionsindsatser på baggrund af de refleksionsspørgsmål og procedurer, der blev udviklet på personaledagen.

4. gang: Erfaringsudveksling og dilemmadeling. Formålet med 4. gang er erfaringsudveksling og deling af dilemmaer med afsæt i personalegruppens statusfortællinger. Desuden drøftes institutionens/skolens bekymringsprocedurer, inklusionspolitik og værdigrundlag i lyset af de indhøstede erfaringer.

5. gang: Evaluering. Formålet med 5. gang er at evaluere udviklingsforløbet. Evalueringen foretages som et fokusgruppeinterview med 8-10 personer fra personalegruppen, hvor resten af personalegruppen fungerer som ’reflekterende team’. Evalueringen lydoptages til brug ved eventuel senere skriftlig dokumentation.

6. gang: Opfølgningsmøde. Omkring et ½ år efter 5. gang besøges institutionen/skolen for at gøre status på inklusionsarbejdet.

Omsigt kan kontaktes her.


Styrk samarbejdet omkring børns overgange

Samarbejde omkring børns overgange er komplekst, idet det involverer både forældre og tværprofessionelle samarbejdspartnere – og idet overgange udgør betydningsfulde og risikofyldte begivenhedsforløb i børns liv.

Her følger et eksempel på et udviklingsforløb til kvalificering af overgangssamarbejdet.

Formålet med udviklingsforløbet kan f.eks. aftales til at være, at medarbejdere og ledelse kortlægger og justerer den eksisterende samarbejdspraksis med henblik på 1) at modvirke udsatte positioner, 2) at tydeliggøre adgangen til deltagelse og 3) at fremme delingen af dilemmaer mellem parterne i overgangssamarbejdet.

1. gang: Hvad er overgangssamarbejde i praksis? Formålet med 1. gang er en indkredsning af, hvad der karakteriserer institutionens/skolens eksisterende overgangssamarbejde. Med ’samarbejdshistorier’ fra institutionens/skolens hverdagsliv som omdrejningspunkt undersøges forskellige opfattelser af, hvad overgangssamarbejde kan gå ud på i praksis. Der holdes et oplæg, hvor overgangssamarbejde belyses ud fra nyere forskningsbaseret viden. Til sidst oplistes nogle fokuspunkter, der kan indfange institutionens/skolens aktuelle forståelse af overgangssamarbejdet. Frem til 2. gang arbejdes der på et dynamisk dokument indeholdende institutionens/skolens ’Ledetråde for overgangssamarbejdet’.

2. gang: Forældresamarbejde i forbindelse med børns overgange. Formålet med 2. gang er at undersøge og drøfte forældresamarbejdets betydning for børns overgange. Omdrejningspunktet er situationer i overgangsforældresamarbejdet, som stammer fra institutionens/skolens hverdag, og som personalet har oplevet som tankevækkende. Der arbejdes med dilemmaopsporing og dilemmadeling. Der holdes et oplæg, hvor de vilkår og forskellige positioner, der gør sig gældende i overgangssamarbejdet med forældre belyses ud fra nyere forskningsbaseret viden. Der rundes af med en justering af institutionens/skolens ’Ledetråde for overgangssamarbejdet’.

3. gang: Det kollegiale og tværprofessionelle samarbejde i forbindelse med børns overgange. Formålet med 3. gang er at undersøge og drøfte det kollegiale og det tværprofessionelle samarbejdes betydning for børns overgange. Omdrejningspunktet er igen tankevækkende situationer fra det praktiske overgangssamarbejde. Ligesom der igen arbejdes med dilemmaopsporing og dilemmadeling. Der holdes et oplæg om forskellige samarbejdsformer, og spørgsmålet om, hvad velfærdsprofessioner har til fælles, på trods af deres åbenlyse og velbegrundede forskelle, vendes. Der rundes af med en justering af institutionens/skolens ’Ledetråde for overgangssamarbejdet’.

Omsigt kan kontaktes her.


Tilfør samarbejdet mellem lærere og pædagoger nye ideer og ny energi

En skole henvender sig med et ønske om et skræddersyet udviklingsforløb, hvor der, i lyset af den nye skolereform, fokuseres på udviklingen af lærer- og pædagogsamarbejdet. Forløbet består af to hele dage med ca. en måned imellem.

1. gang: Samarbejde – i spændingsfeltet mellem profession(er) og organisation. Deltagerne placeres i grupper, hvor der er både lærere og pædagoger (og medhjælpere) repræsenteret. Deltagerne præsenteres for konversation som samtaleform og udveksler perspektiver på en case (indeholdende en samarbejdssituation). Herefter gives et oplæg om forskelle og ligheder i de former for professionalitet, som henholdsvis lærere og pædagoger repræsenterer. Kendetegn ved det, som kan opfattes som de to faggruppers fælles ’sag’, oplistes. Deltagerne udveksler derefter perspektiver på samme case – men nu med henblik på at præcisere, hvad (godt) samarbejde er. Dagen rundes af med et oplæg om samarbejdets dilemmaer – herunder om samarbejdets kooperative og kollaborative side og om vigtigheden af at kunne skelne mellem, hvornår man arbejder sammen og udvikler arbejdet sammen. Opgaven frem til den anden dag bliver, at alle, der befinder sig i en samarbejdsrelation på tværs af de to faggrupper, producerer mindst én anonymiseret situationsbeskrivelse (på ca. 10-20 linjer), der indeholder en tankevækkende samarbejdssituation.

2. gang: Det udviklingsorienterede samarbejde – at spore og dele dilemmaer. Deltagerne placeres i grupper, hvor der er både lærere og pædagoger (og medhjælpere) repræsenteret. Deltagerne udveksler perspektiver på situationsbeskrivelserne. Der gives et oplæg om typiske dilemmaer i lærer- og pædagogsamarbejdet og om dilemmaopsporing. Deltagerne arbejder med dilemmaopsporing og dilemmadeling. Vi drøfter i fællesskab, hvordan personalet bruger hinanden kollegialt, og hvilke muligheder og begrænsninger personalet ser i at bruge og vedligeholde et fælles fagsprog, på tværs af de to faggrupper.

Omsigt kan kontaktes her.


Ledelse gennem praksisfilosofi og deling af dilemmaer

En gruppe dagtilbudsledere henvender sig med et ønske om et skræddersyet udviklingsforløb. De ønsker, i lyset af deres arbejde med at skabe bedre betingelser for faglige refleksionsrum i deres respektive institutioner, at fokusere på, hvordan de kan bruge hinanden i sparrings- og udviklingsøjemed.

Forløbet består af tre sammenhængende dage, hvor formålet bliver, gennem praksisfilosofiske konversationer, at opspore, analysere og drøfte håndteringen af typiske ledelsesdilemmaer i praksis for herigennem at inspirere lederne til at dele dilemmaer i deres fremtidige samarbejde. Hver enkelt leder udarbejder forlods en beskrivelse af en situation, hvor vedkommende har igangsat og ledet en faglig refleksionsproces (et ‘refleksionsfællesskab’) i egen personalegruppe.

1. dag introduceres gruppen af ledere til praksisfilosofisk samtale. Dette sker ved forsøgsvis at praksisfilosofere over fænomenet ‘refleksionsfællesskab’. Udgangspunktet er i første omgang en situationsbeskrivelse, der ikke stammer fra deltagerne. Hvad er refleksion i praksis? Hvad er forskellen på personlige, saglige og faglige refleksioner? Hvad betyder det at reflektere i et kollegialt fællesskab? Hvordan kan et fællesskab fungere med henblik på at fremme refleksionsprocesser? I anden omgang – og nu med afsæt i én af de anonymiserede situationsbeskrivelser fra ledernes egen praksis – gøres fænomenet ‘dilemma’ til genstand for praksisfilosofisk samtale. Hvad er dilemmaer i praksis? Hvad er forskellen på et dilemma, et problem, en udfordring, en bekymring m.v.? Dilemmabegrebet og refleksionsbegrebet belyses ud fra såvel filosofiske som forskningsbaserede perspektiver, og deltagerne arbejder med at opspore og dele dilemmaer.  Forskellige bud på, hvordan dilemmaerne kan fortolkes, forklares og håndteres overvejes i fællesskab.

2. dag gøres fænomenet ‘ledelse’ til genstand for praksisfilosofisk samtale. Igen med udgangspunkt i én af de anonymiserede situationsbeskrivelser. Hvad er ledelse i praksis? Hvad er forskellen på ledelse og styring? Ledelsesbegrebet og ledelsens dilemmaer belyses ud fra såvel filosofiske som forskningsbaserede perspektiver. Lederne arbejder med at opspore de personlige ledelsesdilemmaer, som de finder mest påtrængende. Ligesom de arbejder med at opspore ledelsesdilemmaer, som de vurderer, de har til fælles. Det drøftes, hvordan ledelsernes dilemmaer hænger sammen med institutionernes position i forhold til omverdenen og med den aktuelle samfundsudvikling.

3. dag (om formiddagen) inviteres nogle af institutionernes mest betydningsfulde interessenter og eksterne samarbejdspartnere med i en konversation, hvor dilemmaer fremlægges og deles. Forskellige bud på, hvordan dilemmaerne kan fortolkes, forklares og håndteres overvejes i fællesskab. Eftermiddagen bruges på, at lederne overvejer deres udbytte af forløbet – både i forhold til ledelsesarbejdet i deres respektive institutioner og i forhold til deres fremtidige samarbejde med hinanden. Det overvejes, hvordan samarbejdet mellem de deltagende ledere kan fungere udviklingsorienteret og bidrage til at kvalificere delingen og håndteringen af ledelsesdilemmaer i fremtiden.

Omsigt kan kontaktes her.